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GCM 3-2014

GCM 3 / 2014   german council . inhalt insight 56 GCSC stellt sich vor 58 Mit Werten und Innovationen die Zukunft gestalten 60 Kommunikation 2020 62 Termine 2014 vor ort 64 Neue Mitte Düsseldorf – Eine Stadt in Bewegung 66 Handel und Immobilienwirtschaft rücken näher zusammen foren 74 51 Millionen Euro pro Center in die Digitalisierung investieren ...?! die shopping-center-welt in zahlen 78 Die Shopping-Center-Welt in Zahlen center 80 Centermanagement mit Nachhaltigkeitskonzept recht und gesetz 82 Online-Handel vs. stationärer Einzelhandel marktplatz – advertorial 84 Agentur Randolph Hopp 85 Fashion Time International 86 SES Spar European Shopping Centers 87 MK Illumination Handels GmbH gcsc mitglieder 88 Mitgliederverzeichnis 92 Neue Mitglieder im GCSC 93 Aufnahmeantrag german council magazin intern 95 »Wachstum ist die Folge von Veränderung, nicht die Ursache dafür.«   GCM 3 / 2014 GCM 3 / 2014   GERMAN COUNCIL . POwER GERMAN COUNCIL . POwER Kommenlassen statt hinterherrennen Managen ist machtvoll. Doch ohne übertriebenen Machtanspruch kommt man ressourcenschonender zum Erfolg. Das ist die Devise von Managementcoach Paul Kohtes. Die Wandlung des Gründers und langjährigen Geschäftsführers der Kommunikations- beratung Kohtes Klewes (heute Ketchum Pleon) begann, als der heute 69-Jährige vor mehr als 30 Jahren die Zen-Meditation entdeckte. Herr Kohtes, Sie plädieren für ein nachhaltiges Management, auch »Management 3.0« genannt. Was hat es damit auf sich? Traditionelles Management folgt gewöhnlich einem Top-Down-Prin- zip: Oben wird beschlossen, was gemacht wird, und »die unten« sol- len es dann richten. Das begünstigt die Neigung, Entscheidungen durchzudrücken. Hakt es bei der Umsetzung, wird der Druck einfach erhöht. Bis zu einem gewissen Grad und manchmal auch über länge- re Zeiträume kann das durchaus funktionieren, aber zu welchem Preis? Wir können zunehmend erkennen, dass die Kollateralschäden sehr hoch sind, weil dabei unglaublich viele Menschen, gerade Füh- rungskräfte, verbrennen. Glücklicherweise entwickelt sich im Management jedoch auch eine konstruktivere Mentalität. Immer mehr Führungskräfte gehen dazu über, die Dinge von unten nach oben in einem integrativen Prozess entstehen zu lassen. Dafür sind in meinen Augen das Internet und die Intelligenz der Crowd die besten Vorbilder. Auch wenn sich hier erst in Ansätzen eine neue Führungskultur zu etablieren beginnt, vollzieht sich allmählich ein Paradigmenwechsel. Es reicht nicht mehr, »oben« zu stehen und anzusagen, was »richtig« ist, sondern es kommt darauf an, sich formal und informal zu vernetzen. Es geht darum, wechselseitige Beziehungen aufzubauen. Haben Sie dieses kollektive Miteinander im Sinn, wenn Sie von »ohne Macht zum Erfolg« reden? Ich betrachte hier zuerst einmal die persönliche Perspektive, weni- ger die Organisationsebene. Das alte System ist beherrscht von dem inneren Gefühl: Ich muss das irgendwie durchsetzen. Wo ich Dinge gnadenlos erzwinge, wandle ich Kraft in Macht um. Wir sind aufge- rufen, einen spielerischen Umgang mit Macht und Ohnmacht, mit Chaos und Krise zu finden. Das forcierte Tun ist nicht die einzige Form, etwas zu erreichen. Es gibt auch die Perspektive des Kommen- lassens. Bei der Push-Strategie drücke ich etwas durch, bei dem, was ich Pull-Strategie nenne, kann ich das Schicksalhafte um mich herum sehen, den unbeeinflussbaren Teil, der uns umgibt und der die Fä- higkeit erfordert zu erkennen, was auf mich zukommt. Allerdings ist es natürlich nicht damit getan, nur darauf zu warten, dass etwas »von selbst« geschieht. Es geht eher darum, eine Balance von Push und Pull zu finden. Im Chinesischen nennt man dieses Prin- zip »Wu Wei«, was übersetzt soviel wie müheloses Tun heißt. Das bedeutet: Wenn wir etwas wollen und die natürlichen Prozesse in dieses Wollen einbeziehen, kann eine bessere, ganzheitliche Lösung entstehen, als wenn wir die Dinge quasi gewaltsam durchsetzen. Ihr eigener Weg des »weniger wollen, mehr erreichen« führt über die Meditation. Wieso hilft das Sitzen vor der weißen Wand Managern, ihre Kraft besser auszunutzen? Der zentrale Schlüssel ist das Erleben einer größeren Selbstdistanz. Normalerweise bewegen wir uns gedanklich in einem kleinen Laby- rinth, ohne es zu bemerken. Dieses Labyrinth durch mehr Selbstdis- tanz praktisch aus der Vogelperspektive zu betrachten, ist eine schö- ne Erfahrung. Ein Effekt der Selbstdistanz ist das gesteigerte Wahrnehmen, das Spü- ren, was jetzt richtig ist, damit ich nicht unnötig Energie verschwende und gegen etwas anrenne, das vielleicht unumgänglich ist. Das beinhal- tet auch einen ökonomischen Aspekt – mein Leben verläuft nicht nur rei- bungsloser, sondern es ist auch weniger Ressourceneinsatz nötig. Physikalisch heißt weniger Reibung bessere Kraftausnutzung – wie zeigt sich das im Berufsleben? Viele der üblichen Leiden von Führungskräften wie Termindruck, Er- folgsdruck, Stress mit Kollegen und Mitarbeitern treten in den Hinter- grund. Und die existenzielle Frage, die immer mitschwingt – Führt das zum Erfolg? – verliert ihre absolute Dringlichkeit. Gewöhnlich belasten wir uns mit solchen Fragen, auch wenn wir versuchen sie zu verdrän- gen. Ich selbst habe beispielsweise oft erst im Nachhinein erkannt, dass viele dieser Phänomene zwar inter- essant sind und zum Leben dazuge- hören – aber sie sind nicht so wich- tig, wie wir sie oft machen. Und wie war das damals bei Ihnen im Agenturgeschäft? Wie hat sich Ihre Meditationspraxis bemerkbar gemacht? Ich habe vieles nicht mehr so verbissen gesehen. Das kann andere Men- schen leicht irritieren. Auf Kollegen und Kunden hat meine Gelassenheit bis- weilen so gewirkt, als würde ich ihre Anliegen nicht mehr ernst nehmen. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall. Je entspannter ich bin, umso mehr Kraft steht mir für das, was gerade getan werden muss, zur Verfügung. Zu viel Anstrengung schafft eher einen inneren Engpass und hemmt uns. Dann sind wir nicht mehr wirklich offen für das, was um uns herum geschieht. Haben Sie Meditation im Betrieb eingeführt, oder wie hat sich Ihre Füh- rung verändert? Als ich vor 30 Jahren mit dem Meditieren begonnen habe, waren die Zeichen der Zeit noch gänzlich anders. Meditation wurde eher als eso- terische Extravaganz betrachtet. Heute hingegen hat sich, nicht zuletzt durch die vielen neurowissenschaftlichen Belege über die Wirksamkeit von Meditation, fast schon ein Hype entwickelt. Es ist wie in der Medi- zin: Wer heilt, hat Recht. Bei uns im Unternehmen hat sich meine Meditationserfahrung eher subtil gezeigt – und auf eine Weise ausgedrückt, die an die bestehen- de Unternehmenskultur angedockt hat. Wir haben damals beispiels- weise unter uns Partnern die Spielregel eingeführt: Du musst dich überflüssig machen. Das klingt erst einmal schräg, denn die meisten Menschen wollen im Job genau das Gegenteil, nämlich unverzichtbar werden. Aber genau das führt zu Stress, weil ich dann immer eine Art Omnipräsenz zeigen muss. Das geht an die eigene Substanz, aber auch an die des Unternehmens. denn unver- zichtbare Menschen sind ein Risiko für jede Firma. Wenn hingegen klar ist, dass der Laden auch wunderbar ohne mich läuft, kommt eine spielerische Leichtigkeit in den Arbeits- prozess – und aus dieser Freiheit kann sich eine sehr konstruktive Ei- gendynamik entwickeln. Mit Blick auf über 30 Jahre Praxis als Managementtrainer – was fällt Führungskräften beim Meditieren besonders schwer? Zu schweigen, ist die größte Herausforderung. Aber nur in den ers- ten zwei Tagen. Dann entwickeln die meisten Menschen eine Wahr- nehmung dafür, wie schön es doch ist, mal nicht sprechen zu müs- sen! Auch das Nichtstun ist für viele beunruhigend. Einfach nur da- ›Es geht eher darum, eine Balance von Push und Pull zu finden.‹ Paul Kohtes ©mediaphotos/iStock/thinkstockphotos.de ©rudiuk–Fotolia.com ©Fyle–Fotolia.com 66  Handel und Immobilienwirtschaft rücken näher zusammen52  Kommenlassen statt hinterherrennen   GCM 3 / 2014 GCM 3 / 2014   GERMAN COUNCIL . vOR ORtGERMAN COUNCIL . vOR ORt Handel und Immobilienwirtschaft rücken näher zusammen Erstes Deutsches Shopping Center Forum in Düsseldorf Die Beziehung zwischen Centerbetreibern und Einzelhandel ist in etwa so, wie in einer eingefahrenen Ehe. Man lebt unter einem Dach, aber spricht zu wenig miteinander. Die Kooperation zum ersten Deutschen Shopping Center Forum zwischen dem German Council of Shopping Centers (GCSC) und dem EHI Retail Institut will daran etwas ändern. So haben die neuen Partner Mitte Mai zum »1. DSCF/ Deutsches Shop- ping Center Forum« nach Düsseldorf geladen. Dort brachten sie 250 Vertreter aus Handel und Immobilienwirtschaft zusammen. Der Vorstand des GCSC, Klaus Striebich, sprach bei seiner Begrüßung von der »eierlegenden Wollmilchsau« und meinte damit einen grund- legenden Wandel, der den Einzelhandel erfasst. »Der Kunde ändert sich dramatisch«, betonte Striebich: »Seine Kommunikation, seine Wünsche und sein Verhalten.« Eine Gemengelage, auf den die Shop- ping-Center-Betreiber reagieren müssen. Daher sei es gut, wenn Immo- bilienwirtschaft und Einzelhandel an einem Strang zögen, wie Marco Atzberger sagt. Dann sei der Erfolg sicher. Er ist Mitglied der Geschäfts- leitung des EHI Retail Institutes in Köln und seine Worte fanden später ihren Widerhall in den Foren und Podiumsdiskussionen. Ein Shopping-Center ist eben kein Selbstläufer mehr. Der Markt ist für Marco Atzberger in eine Reifephase eingetreten. Architektur und Design werden immer wichtiger, um angesagte Marken als Mieter für eine Handelsimmobilie zu gewinnen. Gastronomie wird zum ba- salen Bestandteil einer hohen Aufenthaltsqualität. Die Konkurrenz durch den Online-Handel wächst. Die Standortsuche wird schwieri- ger, was unter anderem ein Grund ist, warum Revitalisierung beste- hender Center und der Umbau von Fachmärkten zu einem bestim- menden Thema geworden ist. Der Weg müsse dahin gehen, dass die Center individueller werden, was während des »1. DSCF« gleich meh- rere Male betont wurde. Der Mietermix ist eine solche Positionierungschance, wie es das »Biki- ni Berlin« vorgemacht hat. Das Einkaufszentrum verzichtet auf große Filialisten. Stattdessen hat es sich außergewöhnliche Geschäfte, die sich auf Mode und Design spezialisiert haben, ins Haus geholt. Das »Siam Center« in Bangkok ist ein anderes Beispiel, wo neben dem Mie- termix auf eine innovative Mieterkooperation gesetzt wurde. Entstan- den ist so die center-eigene Marke »Absolut Siam«, wie Klaus Striebich und Frank Pöstges-Pragel, Geschäftsführer der CentrO Management GmbH, ausführten. Damit war laut den beiden Experten klar, dass es die Produkte nur dort gibt. Ein Alleinstellungsmerkmal. »Sie haben die gesamte Shopping-Center-Branche in Asien in Bewegung gebracht«, lobt Pöstges-Pragel den Ansatz. So ein großer Wurf muss es aber gar nicht sein, um dem Einzelhandel eine attraktive Fläche zur Verfügung zu stellen. Das Konzept muss zu- nächst zuverlässig sein, sagt beispielsweise Martin Kanngiesser, Deutschlandchef des polnischen Modefilialisten Reserved. Er will wis- sen, wofür ein Center steht. Das Unternehmen eröffnet 2014 die ersten Geschäfte in Deutschland und will weiter expandieren. Allerdings hätten es neue Player nicht leicht, erklärt Oliver Bernhar- di, da sie schwer Fuß fassen können in den bestehenden Strukturen. »Die Branche verbaut sich gerade Chancen mit ihren Zehn-Jahres- Mietverträgen«, sagt der Leiter Internationale Standorte und Pro- jektentwicklung bei der Görtz Retail GmbH. Er wünscht sich ein Kun- den- und nicht Investoren-getriebenes Handeln – sei es bei Neben- kostenabrechnungen oder bei der Umsatzmiete, wie Oliver Bernhar- di ergänzt. Bei Neubauten sei man nicht mehr bereit, die Anfangs- verluste zu tragen, sagt Oliver Bernhardi. Die Center-Branche müsse sich bewegen und mehr Gesprächsbereitschaft zeigen. Es gehe um die Interessen der Mieter. Gleiches gilt für das Wissen um den Markt, auf dem sich der Mieter bewegt. Axel Schukies kann hier aus Erfahrung sprechen: »Oft bin ich verwundert, dass man uns nicht einmal kennt«, sagt der Deutsch- landchef der niederländischen Modemarke G-Star. Dass das Wissen über den potentiellen Mieter ein elementarer Faktor für den Erfolg ist, belegt Gernot Falk. Der Manager ist bei der Schuhkette Deich- mann für die internationale Expansion verantwortlich. Im engli- schen Einkaufszentrum Westfield brachte der Betreiber die Filiale gegen den Willen von Deichmann im Untergeschoss unter. Woge- gen sich das Unternehmen erst wehrte, erwies sich als Glücksgriff: »Das Westfield ist unser bester Store in England mit sagenhaften Frequenzen. Die Vermieter konnten unsere Marke besser einschät- zen als wir«, so Falk. Um gute Frequenzen zu erzielen und damit Umsatz zu generieren, sei es wichtig, dass es im Center einen Grund gibt, warum die Kunden dort hingehen. Ein solcher Grund kann die Gastronomie sein. »Wir wollen vom Kunden nicht vorrangig sein Geld, sondern seine Zeit«, sagte Klaus Rethmeier von der ECE. Des- wegen plant die ECE, mehr Gastronomie in ihren Centern anzusie- deln. Der einstige »Störenfried« wird von den Kunden angenommen und zu einer Erfolgskomponente. Und auch hier geht der Trend zu individuellen Konzepten wie bei Food Courts zu beobachten sei. Aber vor allem die »Königsdisziplin« der Streugastronomie gewinne an Bedeutung. Iris Hoffmann Klaus Rethmeier Marco Atzberger Alexander Schulte-Stemmerk GCSC Thinktank Podium

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