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GCM 3-2014

GCM 3 / 2014   german council . Power schäftigen den visionären Betrieb die kommenden Jahre intensiv. Sie bilden das Fundament des Wettbewerbs »Great places to work«. Die- ser wiederum benchmarkt, wie attraktiv ein Arbeitgeber aus Sicht seiner Mitarbeiter ist. Genau das reizt Rotermund: »Sind wir wirklich so gut, wie wir glauben?« Und noch ein Zweifel nagt seit Längerem: »Ist unser System tatsächlich so offen angelegt, dass unsere Mitar- beiter ehrlich ihre Meinung sagen?« So gesehen kommt der von dem amerikanischen Journalist Robert Le- vering 1995 entwickelte Wettbewerb wie gerufen. Dieser verspricht mehr als einen werbewirksamen Ritterschlag. Überzeugt davon, dass vorbildliche Unternehmenskultur kein Hexenwerk ist, und müde von unzählig schlechten Beispielen, hatte Levering Firmen aufgespürt, in denen Menschen zum Wochenbeginn sagen: »Gott sei Dank ist wie- der Montag!« Mit 100 Arbeitseldorados in petto analysierte er: Was macht diese Arbeitgeber so anziehend? Was tun sie, was Unliebsame- re unterlassen? Und siehe da, nicht die höchsten Gehälter oder größten Dienstwagen lassen Menschen für ihren Job brennen, sondern solide menschliche Werte: Glaubwürdig- keit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist. Entlang dieses Kanons entwickelt der selbsternannte Akti- vist für sozialen Wandel einen Fra- gebogen, der die Güte der herrschenden Unternehmenskultur einzu- fangen vermag. Diese werden von Mitarbeitern teilnehmender Fir- men anonym beantwortet und statistisch ausgewertet. Gruppen- workshops helfen sodann, den Ursachen für Unzufriedenheiten auf den Grund zu gehen. Aus dem Stehgreif platziert sich Noventum unter den 100 besten Unternehmen. Ab der dritten Teilnahme packt die Münsteraner dann der Ehrgeiz, Deutschlands Nummer eins zu werden. Doch erst- mal stehen organisatorische Hausaufgaben an. So lernt Rotermund etwa, dass Frauen sich weniger wertgeschätzt fühlen als Männer. Nachgehakt stellt sich heraus, dass nicht Diskriminierung, sondern das Gefälle zwischen Außen- und Innendienst der Diskrepanztreiber ist. Wie viele Stunden Reflexion und systematische Intervention ins Geschäft fließen, vermag der eiserne Verfechter menschlicher Fir- menkultur nicht zu sagen. Nur soviel: Heute weiß er exakt, an wel- cher Stellschraube zu drehen ist, damit das menschliche Wohlfühl- klima steigt. Einmal die Logik durchdrungen, hat er nun einen Maß- nahmenkanon beisammen, bei dem das Aufwand-Wirkungsverhält- nis stimmt. 2010 ist es dann soweit. Die IT-Beratung steht ganz oben auf dem Siegertreppchen der »Great place to work«. Ihr Triumph ist zugleich ihr Abschied aus dem aktiven Wettkampfgeschehen, aber nicht von der Initiative selbst. Rotermund un- terstützt seither den Firmenkultur- wettbewerb weltweit als Botschaf- ter. Er tritt für eine Unternehmens- kultur ein, die Arbeitskraft und Mensch als unzertrennlich betrach- tet. Die Strukturen dienen dem Menschen, nun allerdings noch um- fassender als früher: Wie vorher trägt die ausgeklügelte Feedbackkultur das Arbeitsgeschehen, und ganz gleich, wen man im Betrieb fragt: Jeder antwortet, dass die Vor- gesetzten vertrauen statt ständig zu kontrollieren. Um sich jedoch als großartigster Arbeitgeber zu qualifizieren, lernte das Unterneh- men, sich noch radikaler auf die Belange seiner Mitarbeiter einzu- stellen. Gefördert wird nicht nur Fachliches, sondern Aspekte in al- len Lebensbereichen. In familiärer Not geht der Betroffene vor, bei Twist auf dem Projekt steht ein Coach schlichtend zur Seite. Einmal ›Ist unser System tatsächlich so offen ange- legt, dass unsere Mitarbeiter ehrlich ihre Meinung sagen?‹ Uwe Rotermund

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