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GCM 3-2014

  GCM 3 / 2014 GERMAN COUNCIL . Power Digitaler Darwinismus Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke Die zunehmende Digitalisierung verndert das Kunden- verhalten Kunden begreifen sich zunehmend als selbstbestimmte Individuen. Sie informieren sich, kaufen im Internet und prägen über selbsterstell- ten Content und Bewertungen Marken­und Produktwahrnehmungen. Customer Centricity (Kundenfokus) ist die wiederzuentdeckende Fer- tigkeit. Nur wer sich auf die Kundenpräferenzen fokussiert und es sich zur Aufgabe macht, schnelle und offene Prozesse zu etablieren sowie genaue Kundenprofile der »wertvollsten« Kunden zu erstellen und vertrauensvoll zu nutzen, kann einen personalisierten Service leisten und Kundenloyalität erwarten. Diese Entwicklung betrifft fast alle Unternehmen, denn der »digitale Kunde« ist kein Einzelfall. In Deutschland sind monatlich fast 58 Milli- onen Personen im Schnitt 20 Stunden im Internet – was grob der Voll- zeitäquivalenten Arbeitsleistung aller deutschen Beschäftigten ent- spricht. »Digital clever« agierende Unternehmen lassen ihre Konkurrenten weit hinter sich zurück: Sie generieren mehr Umsatz (+ 9 %), sind deutlich profitabler (+ 26 %) und ha- ben einen höheren Firmenwert (im Schnitt 12 %). Dies zeigt das MIT Slo- an eindrucksvoll in einer weltwei- ten, branchenübergreifenden Studie mit 400 beteiligten Unternehmen (»The Digital Advantage« 2012). Diese »digital cleveren« Unternehmen haben sich bereits mental, or- ganisatorisch und technologisch darauf eingestellt, den »Digitalen Darwinismus« zu überleben, denn um nichts Geringeres geht es mo- mentan. Unter »Digitalem Darwinsmus« verstehen wir, wenn sich Technologie und Gesellschaft schneller ändern, als Unternehmen in der Lage sind, sich daran anzupassen. Vergleichbar mit der ersten und der zweiten industriellen Revolution Mitte des 18. und Ende des 19. Jahrhunderts befinden wir uns heute in einer digitalen Revolution. Auch diese führt zu einer schnellen und ra- dikalen Veränderung der ökonomischen, politischen und sozialen Rahmenbedingungen, und nur die Unternehmen, die sich schnell ge- nug anpassen können, werden diese Entwicklung überleben. Ist Deutschland auf die digitale Revolution vorbereitet? Bei dieser Digitalisierung verändern sich altbekannte Rahmen und Verhalten radikal. Es werden nicht nur Daten (beispielsweise über un- sere Kunden) und Prozesse (wie Beratung, Verkauf, Zahlungsprozesse) zunehmend digitalisiert und damit mobil verfügbar, sondern auch bis- her überwiegend physisch bereitgestellte Produkte (beispielsweise Bücher, Tickets, Kreditkarte, Geld, Schlüssel, TV) verlieren ihre Körper- lichkeit. Damit werden physische Grenzen überwunden, die bisher in unseren Geschäftsmodellen eine große Bedeutung hatten und häufig deren Grundlage darstellten. Diese Entwicklung bezeichnen wir mit dem Begriff »Zero Gravity Thinking«: Ob- jekte verlieren im digitalen Raum die physikalischen Beschränkungen, die sie in der realen Welt haben. Welche nachhaltigen Auswirkungen dieses Zero Gravity Thinking auf ganze Branchen haben kann, zeigt sich prägnant am Musik­ und Zeitungs- business, in dem der Darwinismus bereits in vollem Gange ist. Sind deutsche Unternehmen gut vorbereitet auf die sich radikal än- dernden Marktbedingungen dieser digitalen Revolution? Verstehen Unternehmen und Unternehmer, was hier geschieht, welche Auswir- kungen diese Entwicklung hat? Wurden Vision und Unternehmenskul- tur auf die neuen Rahmenbedingungen angepasst und gibt es bereits Leuchtturmprojekte für eine digitale Transformation? Treffen kann es alle: Selbst für Handelsriesen wie den 1949 gegrün- deten und als Katalogversender groß gewordenen Otto-Konzern, der heute die Hälfte seiner zwölf Milliarden Euro Umsatz über seine mehr als 100 Online-Shops erwirtschaftet, ist nicht ausgemacht, ob er gegen junge Konkurrenten wie Zalando oder Amazon bestehen kann. ›Sind deutsche Unternehmen gut vorbereitet auf die sich radikal ändernden Marktbedin- gungen dieser digitalen Revolution?‹ Karl-Heinz Land ©Thinkstock.com

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