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GCM 3-2014

  GCM 3 / 2014 GERMAN COUNCIL . Power »Gott sei Dank ist wieder Montag!« Der Unternehmer Uwe Rotermund machte seine Utopie wahr. In seinem Unternehmen ist Vertrauen die treibende Kraft. Was ihm das bringt? Loyale Kunden und euphorische Mitarbeiter. »Jeder Mensch will gute Arbeit leisten, die Frage ist nur, ob das Umfeld es zulässt«, sagt Noventum Geschäftsführer Uwe Rotermund. Ob die Betriebsstrukturen diesem Ziel dienen oder es behindern ist eine Frage der Organisation. Wie sich letzteres anfühlt, hat der Systemprogram- mierer am eigenen Leib erfahren. Als Abteilungsleiter in einem traditi- onellen Maschinenbauunternehmen arbeitete er in einer Kultur, die Kontrolle, Maßregeln und Bloßstellen zum täglichen Allerlei machte. »Führungskräfte solidarisieren sich nicht nach unten«, lehrte ihn sein Vorgesetzter und nahm billigend in Kauf, Mitarbeiter durch ständige Einmischung zu demotivieren. Eingeklemmt in der Sandwichposition hatte es Rotermund nicht leicht, sein Team vor Übergriffen von Oben zu schützen. »Menschen, die sich aufeinander verlassen, sind erfolg- reicher«, denkt sich der Computerexperte, als er 1993 seine eigene Fir- ma gründet. Getragen von seinem Bauchgefühl schafft der Unternehmer aus Lei- denschaft ein Arbeitsumfeld, das alles ins Positive verkehrt, was er selbst als Negativ kennengelernt hatte. Konsequent verteilt er die Verantwortung auf fünf Mitarbeiter der ersten Stunde, von denen vier bis heute im Managementteam sind. Und schon damals lässt er den Menschen um sich herum Freiräume, anstatt Mängeln hinterher- zulaufen. Denn was den Mitarbeitern ihre eigenverantwortliche Freud, ist sein Geheimrezept, um Komplexität zu reduzieren. Auf dem Nährboden geteilter Verantwortung wächst die kleine IT-Bera- tung rasant auf 80 Mitarbeiter. Doch es gibt einen weiteren Be- schleuniger: Das systematische Monitoring der Arbeitszufriedenheit. Jedes halbe Jahr bewerteten Vorgesetzte ihre Mitarbeiter im Vier-Au- gen-Gespräch und sie im Gegenzug den Führungsstab samt Unter- nehmenspolitik. Außerdem trifft sich der gesamte Betrieb quartals- weise. Gemeinsam wird man aus Projekterfahrungen klug, erhält Einblick in die Strategie, und das Management steht auf dem »hei- ßen Stuhl« Rede und Antwort. Um nicht in nüchternen Unterneh- mensbelangen zu versacken, sind die Zusammenkünfte mit Interakti- on und persönlichen Einlagen gespickt. Zum Schluss vergibt jeder Mitarbeiter zwölf Noten für Strategie- und Arbeitszufriedenheit. Dank des Stimmungsblitzlichtes weiß das Management unmittelbar, wie sehr ihre persönliche Ansprache fruchtete. So floriert das Geschäft und jeder im Team ist stolz, Teil des großen Firmenganzen zu sein. Eigentlich hätten alle so glücklich weiterle- ben können, wäre 2001 nicht die Dotcom-Blase geplatzt. Trotzdem sich die Bilanzzahlen allmählich rot färben, setzt Rotermund unbeirrt auf ehrliche Kommunikation. Mit den nun monatlichen Vollver- sammlungen rückt man enger zusammen. Und einige Zeit sieht es so aus, als könnte sich die eingeschworene Mannschaft dank Rückla- gen, freiwilliger Teilzeitarbeit und individuellem Zurückstecken über die Krise retten. Als dann aber die Bank die Kreditlinie streicht, die Projektpipeline weiter ausdörrt und sich kein lichtes Auftragsblau am düsteren Branchenfirmament zeigen will, entscheidet das Füh- rungsteam 2002 schweren Herzens: Schrumpfen, um zu überleben. Noch heute denkt Rotermund mit gemischten Gefühlen an die Krise zurück. Der Zusammenhalt war enorm, doch 20 Mitarbeiter mussten gehen, damit der Turn Around gelang. Dass Kündigungsklagen aus- blieben und viele Ehemalige noch heute zum Feiern kommen, sieht der Firmenchef als gutes Zeichen, dass ihnen die menschliche Fair- ness glückte. Es dauert keine zwei Jahre und die IT-Experten stehen wieder voll im wirtschaftlichen Saft. Auch die Arbeitszufriedenheit nähert sich wieder den Spitzenwerten von vor der Krise an. Dass al- lerdings der Gipfel zur idealen Arbeitsinfrastruktur noch fünf Jahre entfernt liegt, ahnt der intuitiv geleitete Unternehmer zu dem Zeit- punkt noch nicht. Sein Aufbruch in die Profiliga beginnt mit einem harmlosen Prospekt, vorgelegt von Personalchef Frank Petersen. Auf ihm steht: »Great Place to Work«. »Ich kann meinem Chef vertrauen«, »Ich erzähle anderen Menschen mit Stolz was ich tue« oder »Mit meiner Arbeit leiste ich einen wich- tigen gesellschaftlichen Beitrag« – diese und 59 weitere Fragen be-

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