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GCM 3-2017

GERMAN COUNCIL . INTUITION mittlerweile nur noch als ein besonderer Ort, den man im Urlaub oder zu besonderen Anläs- sen aufsucht. Le Bon Marché hat darauf mit ei- nem richtig schönen, klassischen Konzept re- agiert. Die Frequenz in Paris gibt das her. sie gut. Aber das ist kein asiatisches Privileg. Auch Selfridges London ist hervorragend darin, sich über Aktualität ins Gedächtnis zu rufen. Die Verleihung des Titels: »Bestes Warenhaus der Welt« durch IGDS belohnt diese Fähigkeit. Mit 300 Mio. Euro Investitionsvolumen will die KaDeWe-Group ihre drei Premiumhäuser attrak- tiver machen. Beweist KaDeWe-Geschäftsführer André Maeder damit den richtigen Riecher? Vor meiner Zeit konnte das KaDeWe noch nicht mit den globalen Topwarenhäusern mithalten. Da wurden Waren noch im Lichthof verramscht. Neugestaltet gefällt mir das KaDeWe ausge- sprochen gut. Es schließt zu den Weltstandards ›Onlineshops sind ein zukunftsträchtiges Asset, ihr Marktanteil steigt. Wer sich keine nals. Sie bilden ein gesamthaftes Bauchgefühl. Harmoniert all dies, zieht es mich tiefer in den Laden hinein, stört mich zu viel, breche ich ab. Auch jenseits von Premium steigt Karstadts ope- ratives Ergebnis wieder – unprofitable Filialen wurden geschlossen, 2000 Mitarbeiter entlas- sen. Eigner René Benko erklärte die Sanierung jüngst als erfolgreich abgeschlossen – teilen Sie die Einschätzung? Helmut Merkel: Zumindest sieht man auf der Fläche mehr optimistische Gesichter und hört mehr optimistische Stimmen. Das liegt auch an dem Konzept: Große Teile der Flächen vermiete- te man fremd. Das garantiert Cashflow – Geld, mit dem man überleben kann. Ich würde es mal so ausdrücken: Herr Benko hat nicht das Warenhaus-Format gerettet, aber einen Weg gefunden, es zu finanzie- ren. Herr Fanderl macht einen guten Job. Anteile sichert, hat Pech gehabt. ‹ Helmut Merkel auf. Zweifellos war es auch zuvor eine Destinati- on. Aber nur wer Neues wagt und von sich re- den macht, animiert Besucher wiederzukom- men. Das ist nicht einfach, aber ich denke, es gelingt. Ihre Eindrücke bleiben recht allgemein. Ist die Warenhaus-Atmosphäre ein Gespür, das sich schwer in Worte fassen lässt? Helmut Merkel: Das Warenhaus ist ein Puzzle mit 10.000 Teilen. Liegen hundert davon nicht richtig, kann es schon nicht mehr funktionieren. Im Kaufhaus wirken unendlich viele Kleinigkei- ten zusammen, bis hin zur Motivation des Perso- Signa überlegt nun, Berliner Standorte wie Hermannplatz und Wertheim zu Shopping Centern zu erweitern. Kann das Warenhäusern jenseits der Premiumsparte die Zukunft sichern? Helmut Merkel: Zumindest folgt es konse- quent dem Ansatz der Fremdvermietung. Ist man in einer Kategorie nicht der Beste, gibt man sie an Dritte ab – und ist somit das be- triebswirtschaftliche Risiko los. Man konzen- triert sich aufs Mietgeschäft und auf die Pro- dukte, die man sicher wieder loswird. In Asien sind Kaufhäuser seit jeher komplette Mietge- schäfte. Aber offensichtlich ist es in Europa möglich, mit Warenverkauf zusätzliche Einnah- men zu generieren. Gut gemacht, ist das lukrati- ver als die reine Vermietung. . m o c o t o h p k c o t s i – k i t b u s © Der Universanbieter lebt, aber nur unter be- stimmten Bedingungen? Helmut Merkel: Genau. Überall dort, wo die Frequenz hoch ist und viele Touristen sind, flo- rieren Warenhäuser. In Asien können sie das aufmerksam verfolgen. Auch Chinas Geschich- te der Kaufhäuser ist wechselvoll. Ihre Entwick- lung verläuft ähnlich wie im Westen, aber schneller. Erst waren Warenhäuser die Großen. Dann kamen die Spezialisten, gefolgt von Shopping Centern, die Spezialanbie- ter konzentrieren. Das brachte die Warenhäuser in die Defensive. Ihnen fehlte der Raum für Aufenthaltszonen wie Restaurants und Cafés. Mühelos gemeistert haben die Krise immer Standorte mit enormen Passanten- und Touristenströmen. Allerdings hat allein Hong Kong 7 Mio. Einwohner und 50 Mio. Touristen, in Berlin sind es gerade mal 3,7 Mio. Bewohner und 2,3 Mio. Besucher. Entsprechend geringer ist Deutschlands Bedarf an dem Format. Mal von traumhaften Frequentierungen abge- sehen, was unterscheidet asiatische Erfolgsre- zepte wie das Isetan Shinjuku Tokyo von euro- päischen? Helmut Merkel: Das Isetan ist für seine gute Kommunikation mit Kunden bekannt. Angefan- gen beim Kundenkontakt über die Wegefüh- rung bis hin zum Image, den letzten Mode- schrei immer als erster zu haben – alles machen . m o c o t o h p k c o t s i – o s u a r P s l i N ©  GCM 3 / 2017

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