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GCM-3-2015

GCM 3 / 2015   GERMAN COUNCIL . vision Commerzbank, haben das Modell inzwischen weltweit implementiert. Entwickeln sich diese Trainingsprogramme für Führungskräfte zu einem zweiten Standbein? Albert Schmitt:  Nein, dazu machen wir es zu selten, das muss auch so bleiben. An dem 5-Se- kunden-Modell ist das ganze Orchester betei- ligt. Einen Tag lang begleiten Führungskräfte die Musiker im Alltag, um in der gemeinsamen Begegnung die Methode zu verstehen. Das Training ist so intensiv, dass es nur eine unter- geordnete Rolle spielen kann, wenn wir als Musiker weiterhin erfolgreich bleiben wollen. Aber es ist eine zusätzliche Ertragsquelle und eine angenehme dazu. Frei nach dem Modell inspiriert der Kontakt zu Top-Managern unsere Musiker. Sie spielen in der Weltklasse, proben aber in der Gesamtschule eines Stadtteils, wo man nachts Angst hatte durchzufahren. Ist das auch ein Sekunden-Paar? Albert Schmitt:  Exakt! Anderen erscheint es als Wahnsinn, für uns sind die Gegensätze Ide- albedingungen Hochleistungsfähigkeit zu er- halten. Trotzdem löst es Unverständnis aus, wenn ein Orchester von Weltruhm in einen tungstreiber nutzt. Diese Erkenntnis war der Durchbruch – für mich persönlich und für mein Managementverständnis. Statt wie bis- her an den Gegensätzen unseres Geschäftsmo- dells, zu verzweifeln, sah ich sie nun als Teil des Ganzen und kam zu ganz anderen Lösun- gen. Gerade unter Extremdruck helfen uns die fünf zentralen Widersprüche unseres Ge- schäftsmodells zu Spitzenperformance aufzu- laufen: Ein Orchester, das sich selbst gehört, aber vom Dirigent geleitet wird; musikalische Abenteuer sucht und der Perfektion verpflich- tet ist; Spaß wie Erfolg haben will, ein Kultur- betrieb ist und Geld verdient; und Energie aus höchster Konzentration schöpft. Gemeinsam mit Dr. Scholz entwickelten wir den Ansatz zum 5-Sekunden-Modell weiter. Die Methode erhebt maximalen Widerspruch und Konflikt zur DNA des Erfolgs. Mit »Sekun- de« ist hier übrigens der kleinste Abstand zweier Noten gemeint, der eine Doppelnatur besitzt: Hintereinander gespielt sind die Töne harmonisch und stehen für einfachen Fort- schritt, gleichzeitig gespielt entsteht maximale Dissonanz, so stark, dass weitere Schritte und Dynamik herausgefordert werden. Namhafte Unternehmen, etwa die Investmentsparte der se Auszeichnung ist von unschätzbarem Wert, weil sie der gesamte Mittelstandsadel ver- folgt. Ihr verdanken wir unter anderem, dass der Universitätsgesellschafter Witten/Herde- cke und Aufsichtsratsvorsitzende von Poco- Einrichtungsmärkte, Peter Pohlmann, nun ei- nen Kreis nationaler Unternehmer mit uns aufbaut. Sein Ziel: Das Modell der Deutschen Kammerphilharmonie als Orchesterorganisa- tion der Zukunft bekannt zu machen und Sponsoren zu finden. Ihr Modell machte Sie vom Staat unabhängig, schlägt aber auch eigene Wege ein, musika- lisch Weltklasse zu bleiben. Albert Schmitt:  Richtig! 2003 nahm ich Kon- takt zu Professor Christian Scholz auf, eine Ko- ryphäe in Personalführung. Mich drängte die Frage: Wie sichert man überdurchschnittliches Leistungsvermögen? Auch die Musik schützt nicht vor biologischen Prozessen. Scholz’ Analyse gefolgt, laufen Hochleis- tungsteams dort heiß, wo andere aufgeben. Statt vor Widersprüchen zu kapitulieren, zie- hen sie daraus Stärke und entwickeln überle- gene Lösungen. Die Top-Performance funktio- niert nur dann, wenn man Gegensätze als Leis- ©PaavoJärvi Genießt inzwischen international – sogar in Tokio – allerhöchste Anerkennung: Deutsche Kammerphilharmonie Bremen.

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